疫情蔓延，从企业到个人，都面临着前所未有的困境，但大家心手相连，众志成城，积极地应对疫情带来的影响。以红星美凯龙为代表的一众家居卖场在这场疫情中表现出了大企业风范，不同程度地为商户减免了租金，替经销商群体分担损失，帮助中小经营者渡过难关。
这样的举措自然是赞誉声不断，但感激声中，我们也希望更多的人能够更加深入的思考，其实依靠“收租”过活的卖场们，自己也正面临着越来越突出的“结构性矛盾”。
2003年非典之后，成就了京东和天猫。这次疫情让更多人意识到线上交易的重要性，加速布局新渠道，这对于当下的传统卖场来说无疑是一次考验。全面深刻地剖析它们存在的问题，才能精准有效地给出解决的方案。
2020年的开端是艰难的，对于冠状病毒阴影笼罩下的疫区人民来说如此，对于复工之日遥遥无期的企业来说亦然。卖场做为家居供销体系中一个特殊的存在，几乎用最快的速度成长为了行业内的大船。它们大多有二三十年的发展史，赶上了中国经济的高速发展和房地产行业的大崛起，一路走来都是蓝天白云，顺风顺水。但事情正在发生着变化，海面上多了一些采用新动力的大船，还有各种各样速度更快的小船，它们更加灵活、马力强劲，还有新的航行路线和服务模式。环境也在发生着变化，竞争加剧，新消费人群的需求变得难以把握。那些二三十年前就已经行驶出来的大船，似乎正在进入一片浓雾迷茫的海域，接下来怎么走？更换发动机还是改变航向，一切对这些传统的并且曾经取得成功的大船来说，变得扑朔迷离。所有问题的症结可以归咎于15年前，互联网的诞生和崛起。互联网绝不只是一件工具，它是改变一切的力量。互联网的出现不仅仅诞生了电商，更重要的是它催生了很多新的商业模式，通过无人销售、刷脸支付、消费无边界等技术手段，提高了交易效率。尤其重要的是，互联网改变了消费者的思维方式和传播沟通的方式。当电商崛起的时候，传统家居零售行业是相对比较安全的一个分支。家具建材商品具有大件、不便运输、很多需要现场测量定制等特点，不便在线上购买，所以电商无力蚕食家居零售的线下份额。所以，在过去的十年中，当其它零售业纷纷跳下互联网的大海，更换发动机，改变商业模式，拥抱互联网的时候，家居零售不为所动，依然可以活得很好。
到目前为止，在整个零售行业，家居零售仍是互联网化程度最低的。
但是，互联网带来的改变并不止在战术层面和商业模式层面。互联网催生了新的消费方式和新的商业文化，诞生了与过去不一样的营销传播话术体系。
互联网大潮裹挟之下所产生的与过去完全不一样的商业文明，是从根本上带来的影响和颠覆。无论这个行业是否适合电商，原来的逻辑已经不再适用。
所以当下的家居零售企业最大痛点是：商场场景陈旧，商业空间落后；线上线下一体化难，新零售概念无从落地。
变化似乎正在不知不觉之中发生着。2018年，形势愈发严峻。
第一，随着整体宏观经济的增长放缓，房地产行业进入低增长通道，家居家装过了高增长点，经销商大量消退，以收租金为模式的零售平台面临压力。
第二，新的零售生态出现，一些意想不到的竞争对手开始跨行跨界，掠夺传统家居零售行业的地盘。
家居零售行业备受蚕食鲸吞，精装房、线上线下的定制平台，小米、苏宁以及天猫、京东等互联网企业盯上这块肥肉，构建起了一个新的零售分支。
从前大家都认为，家具建材类商品似乎并不适合在线上销售。但消费者的习惯是潜移默化培养起来的。
这些新兴零售平台，他们的产品简约美观而且精致，性价比也高。标准化的家具商品、方便快捷的交易方式，对早已经习惯了互联网购物的年轻人来说，具有极大的吸引力。
传统家居零售卖场的商业空间，本身对于这些年轻消费者就毫无吸引力，而这些平台的出现，恰当地提供了新的消费选项。
在缺乏创新的态势下，行业成为少数几个连锁大品牌的游戏。为了不被挤压，卖场品牌只能拼命放大自己的规模效应，不断开店扩张。由于家居零售卖场是租赁模式，自己并不销售产品，所以在开店扩张的过程中，就需要有足够的经销商跟进，如果经销商没有太大的意愿扩张，商场就会面临出租率低的困局。“包租婆”是一种旱涝保收的经营模式，但卖场的租赁模式正在失去它的原有的价值。第一，零售卖场对经销商来说，最大的价值是品牌带来的聚合效应，一旦平台品牌缺乏创新，对消费者来说品牌没有吸引力和粘性的时候，平台价值就会大打折扣。第二，卖场作为销售平台，只提供场所不研究产品，所以在经营上的所有动作基本上都是隔靴搔痒，对消费者来说缺乏吸引力。传统家居零售业，产品同质化严重，商业空间逼仄成为痛之根本。在物业结构上，家居零售商场以长方形居多，这样的布局必然会产生大量的死角位置，客流不易到达，在这些位置的经销商往往都成为炮灰。在空间布局上，各个经销商在展厅设计和装修时各自为政，恨不得把所有进入商场的顾客全部纳入自己的彀中，许进不许出的店面设计导致了整个卖场空间被高度分割和封闭。从产品角度来看，家具建材上游工厂数量庞大，良莠不齐，以山寨和复制为生的小工厂很多，这就导致在终端陈列着高度同质化商品，而且价格差别巨大。大量雷同的商品必然导致恶性竞争，最终总会有品牌知名度不高、不善经营的经销商被淘汰出局。
如何使矗立在各地的家居卖场，从内到外、从上游到下游地焕发新活力？第一，需要重新思考如何提升平台品牌活力。品牌形象如何更加年轻化，尤其在营销传播过程中，如何渗入互联网的思维和话语体系。第二，在顶层重新构建品牌，渠道终端的营销则需要摒弃以促销为唯一手段的战术，尽可能提升卖场空间的娱乐性、艺术性、参与性、可驻留性。
第一，优化卖场品类结构。围绕“家居+”的业态形式，大量提高流量型家庭生活用品的比重，如厨房用品、床上用品、卫浴用品等。
第二，适当引进吸引客群停留的辅助业态，例如亲子活动、书吧、咖啡轻食等。降低家具建材这些大件商品的雷同性，避免商场陷入不断招商、撤场、再招商的恶性循环。
第三，优化空间布局，从顶层设计的角度重新规划卖场的空间布局，合理规划大家具建材品类、泛家居品类以及复合业态这三大板块的比重、融合搭配。第一，平台卖场与部分优选品牌尝试联营合作，加强卖场对品牌的经营能力和掌控力度。
第二，在特定的时间节点，尝试与上游工厂形成某些产品的定制和专营，打造流量网红款。
除了从战略层面上对卖场进行改造以激发新的活力外，从更长远的角度看，应该用颠覆性的视角来塑造家居零售行业的新物种。
第一，线上线下一体化。线上可以下单配送，线下体验店同样可以现场消费；
第二，全新设计的线下商业空间，简约美观大方，引入辅助复合业态，不消费同样可以驻足留店；
第三，在产品端区别于原来商超或传统零售的合作模式，可以有自营商品，也可以有合营商品。严把产品质量，提供高性价比的流量型产品。
全新的业态，必然会构建新的家居零售江湖秩序，也许这样的新物种，会成为家居海域上的快艇，再一次颠覆传统。
随着科技的快速迭代，商业模式更新的周期会进一步缩短，传统的商业模式以及以此模式为基石构建起来的企业大厦，必将陈旧不堪，跟不上形势。
对那些靠旧商业模式红利生存了数十年的企业来说，路径依赖是痛苦的癌症，它会让企业阻力重重，既找不到革新的方向，也缺乏革新的勇气。
唯有抛弃无效的自我优化和改善，以第二次创业的勇气重新审视外部环境，摒弃旧思路，开辟新路，才有可能焕发新的春天。
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来源：中华整木网
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