至于很多经销商挣不到钱，其实我觉得任何一个再厉害的品牌，也有一部分经销商挣不到钱，其实某种程度上是经销商本身的能力问题。对于厂家来讲，这一部分经销商可能是在进化的过程中被淘汰的对象，这话虽然不好听，但实际上存在的。

第二，所有做经销商的朋友一定要站在厂家的立场来思考问题，然后反过来思考你应该怎么做。当你做得好之后，会发现和厂家的矛盾其实并没有那么大。

另一方面，可能厂商和经销商之间的关系可能要转变，以往那种简单的“供货拿货”的关系，或者厂商要求经销商压货的情况要改变，厂商要成为“赋能者”，包括技术上的赋能、品类上的赋能等等。

对维意定制来说，我们的市场人员需要扮演好承担者、传播者、组织者、陪练、朋友这5个角色，成就好关系，也就是：业绩和风险的承担者;文化、品牌、战略、策略和战法的传播者;晨会、周会、咨询会、周节奏的组织者;新模式、线上量尺、中期跟进、321个工作法的陪练，以及客观分析，真诚给予建议的朋友。

而现在通过技术的加持，厂商和经销商之间建立了可以沟通、协作的数字化系统。比如在SMI智能营销系统的基础上，彼此会更加明白市场的需求，也可以更快的对市场变化进行反应，建立协同的应对机制，这就是技术赋能对于厂商关系的改变。

第一类就是在大型家具卖场里开专卖店的经销商，这种经销商应该来讲是最传统的经销商，也是实力最弱的经销商，突围方向我认为就是要选对工厂。要考虑工厂的综合实力，包括生产能力、渠道位置资源、培训能力。

第二类是多品牌自营独立商场的经销商，可能运营了一个几千甚至上万平方米的卖场。这类经销商我建议多种业务模式的结合。传统的零售之外，加上to B的业务工程单，或者做拎包入住、整装。

至于突围的根本，那就是门店的精细化运营。包括选品的科学性、人效和坪效能否跑赢成本，是否有切实可行的获客系统，以及坚持诚信，提高转介绍率和复购率。

第一，老板都是比较活跃的，第二，非常爱学习。比如我们讲了一种方法，他立马组织员工学习，并且组建了一个联盟企业一起学习。所以对于经销商来讲，今天所有的变革，都抵不上快速学习理解行业的变化.

厂商要如何赋能？既然是利益共同体，厂家未来要真正去研究每一个地方区域市场。工具层面的先不谈，厂家可以增加一个维度，就是去研究当地市场的演化情况，成为总部提供给经销商知识分享的服务，这也是赋能的一种。中国市场的差别很大，每个地方都有独特的属性，完全由当地代理商来研究当地市场，虽然他很熟悉，但有时候也会“灯下黑”，并不理解当地的市场是什么样子。