精益企业研究院（LEI）2020虚拟精益学习体验（VLX 2020）的第二周正在进行中，来自制造、医疗保健、教育和供应链的领导者已经在整个组织中推广并将继续推广精益思想和实践。也就是说，他们正在建立很难完全转型的”精益企业”。

作为体验的一部分，LEI总裁乔什·豪威尔（JoshHowell）主持了与通用电器公司（海尔公司）的首席执行官CEO凯文·诺兰（KevinNolan）、LEI创始人兼高级顾问吉姆·沃麦克（JimWomack）、LEI精益产品和流程开发 (LPPD) 高级顾问吉姆·摩根（Jim Morgan）的小组讨论。在此摘录中，他们讨论了LPPD在建立”精益企业”中的作用。

乔什·豪威尔（Josh Howell）: 吉姆·摩根（Jim Morgan），几周前，您提出了LPPD的六项指导原则。您熟知凯文（Kevin）和通用电器（GEAppliances台湾翻译是“奇异家电”）很多年了，也许您可以与我们分享几个通用电器（GE Appliances）具体案例的实践经验是如何体现其中一些原则的。

吉姆·摩根（Jim Morgan）: 当然可以。在这个领域，有很多人都做了一些出色的工作，所以我认为通用电器很快就会成为六项原则的光辉典范之一，其实践是根据六大原则为基本思考和如何应用它们而产生的。

通用电气有很多人都接受了这一点，坦率地说，每次去那里，我都会从中吸取经验。凯文（Kevin）已经提到了：凯文·马泽拉（Kevin Mazzella）接替了他原来的工作，是一个出色的领导者，并为领导这个团队做了很多工作。

其中一个叫艾莉森·苏厄德（Alison Seward）的人现在正领导通用电气的一个重要项目，我想这可能就是很多这样的例子所在。例如，她的团队在设计价值流方面所做的事情之一就是对鱼骨团队进行组织。

Kevin谈到了如何将价值流中每个点的人连结在一起，围绕特定的子系统组织他们，而不是围绕“功能”，因此你可以获得围绕子系统和他们所创建产品的跨职能团队。从项目一开始，他们就一起合作考虑交付价值的每一步骤。我认为这是一个很好的例子。

他们很早就建立了一条试验生产线，这样他们就可以开始考虑生产了。他们做这些练习，称之为“尝试风暴”，因此他们可以只是尝试想法，他们也同时开发产品和流程。靠这样的做法，艾莉森（Allison）和她的团队提出了一些很棒的想法。

这是一项团队运动，他们还专注于Obeya（大房间），现在已经对其进行了几次重组，以使其在最适合的地方发挥作用，不仅时间表中的流程可见，关键的决策也可见。决策通常是产品开发项目的一大阻碍，并且对团队来说是不可见的。

因此，您在一个价值流或一个工作流中做出的决策对另一个工作流有很大的影响，而这些决策的延迟以及不了解、不明确谁应该做出这些决策，会对项目产生很大的负面影响。

所以，艾莉森和她的团队对关键决策进行了非常明显的目视化。他们致力于通过实际创建每个人都可视的决策流程图来实现同步化，这样他们就能理解各种工作流之间的相互依赖性，从而知道关键的决策路径是什么。再说一遍，建立和认知到试验生产线是团队如何共同学习的一个很好的例子。

所以，我想我上周提到过，很难画出一个原则到一个的路径。这真的不是重点，但是你可以在团队正在做的工作中，看到所有这些原则的证据。这只是我熟悉的一个团队，通用电气还有很多其他很棒的东西。

凯文（Kevin）: 我是否能谈谈我看到的一些很棒的事情，当我们谈论这些价值流时，也牵涉到团队领导与生产助理，所以，我认为另一件事是了解那些每天与产品在一起的人。

很多时候，我认为这只是工程上的傲慢，对吗？我们认为我们知道如何设计一切，但最好的点子都出自团队领导之手，对吗？因为他们知道自己遇到过什么问题，知道有什么困难。

我认为艾莉森和她的团队知道如何接受所有的想法，那就是，我认为每个人的想法都需要被重视。你有什么学位或文凭并不重要，重要的是你的知识是什么，以及你如何应用它们。这是我看到的这些团队正在发生的演化之一。

豪威尔（Howell）: 所以，你称之为是几个原则，对吗？这是一项团队运动，以人为本，来自所有跨价值流的人。凯文，我想问你一个关于吉姆·摩根（Jim Morgan）和我们分享的六个原则的问题。你和你对那些原则的体验产生了什么样的共鸣？你认为它们的价值是什么？

诺兰（Nolan）：我认为最难的可能是最有价值的，吉姆（Jim）谈到了同步工作流。它很详细，我记得他刚开始讲的时候，我头都晕了，这有点像演奏一种乐器或指挥一个管弦乐队，需要同时发生所有的事情，就像你如何同时为多种事物创作音乐。

这是一件复杂的事情，了解如何同步这些工作流，需要技巧和实践。我认为这听起来很容易，但实施起来很难，我们花了很长时间。但我认为这是一个如果你能做对它，就会产生巨大价值的事情，但是很难做到。

我觉得另一件事是重用和知识重用。吉姆（Jim）最初和我们谈了很多，您知道，一旦福特找到了制造门的正确方法，那也就是如何制造门，或者如何制造引擎盖以及相关的部件的方法。有些事情你可以改变，有些事情你却不想改变——兼顾固定和灵活。

这很难想象，因为作为工程师，我们为自己总是能想出更好的方法而自豪，那是一种更好的做事方式。所以，从根本上说，如果太标准化了，我们就失业了。因为我们需要一直做一些新的事情。

因此，思考一下这是做某些事情的正确方法并记录下来，然后放到工作流程中。吉姆谈到了工程中的标准工作。我认为在工程中，我们喜欢于认为这一切都是知识工作，它不可能是标准作业，但是一切都可以标准化，并且通过自己的工作和设计来进行思考，这需要大量的思考和时间。所以，我想说这是两个大问题，我认为我们还在探索如何利用它们。

摩根（Morgan）：我想补充一点，我认为最具挑战性的部分之一，至少对我和其他一些我工作过的公司来说，是在固定和灵活之间取得平衡。哪些是可以和应该标准化的，哪些是我们可以最大限度地自由创新和创造的。

思考如何为客户提供最好的价值是指导决策的好方法，因为你不想让它完全标准化而没有创新——这不是产品开发的重点，但关键是理解其中的区别。

豪威尔（Howell）：吉姆·沃麦克（Jim Womack），在你几周前的演讲中，您描述了我们都面临的五个挑战——-1. 工作和2. 管理的改变、3. 软件 4. 我们的起源以及5. 许多其他事物解决方案的挑战。

我很好奇，从通用电器公司为应对这些挑战所做的工作来看，您觉得他们的故事有什么特别之处？他们不是免疫体，他们也无法回避这些挑战。我们都是，我们都在一起共同面临着这些挑战。

沃麦克（Womack）：我认为目前最重要的是，从大约2010年开始，通用电器在创建端到端精益企业方面取得了实质性的进展，这是一件大事，有着大量的繁重工作，这需要坚持，需要时间。

所以，他们只是在做这件事，我没有说它是完美的，但是当Covid来袭的时候，它变得非常好。我提到的我们都必须应对的六个挑战是后Covid疫情挑战，但不是现在，会很快到来。

但我认为在这些挑战之前的挑战只是如何度过COVID创伤，而他们有着这应对灾难而学习的漫长历史。所以，这是最新的灾难，听听他们学到了什么是非常有趣的。

顺便说一下，在这种不可预测的黑天鹅事件中，你必须具备的一点，是必须有一些应急储备，它可以是成品，可以是工厂和检修好存置备用的机器。但是他们在这里做的事情和在医院里人们做的事情是一样的。

为了增加医院的容量，他们在全国范围内取消了非急需施行的手术，只是取消了所有的非急需施行的手术，并在非急需性病房的基础上创建了Covid病房。而在通用电气，办公室里有这么多人。

凯文，我不想为你说话，但我认为有人会说这是一场灾难，一场流行病席卷了你，有趣的是，我们有更多的需求，但我们没有足够的人。我们应对危机的储备在哪里？然后你走到大厅说，等一下，那边那些律师在干什么，那些会计在干什么，那些人力资源部的人在干什么？嘿，伙计们，让我们去创造一些价值。

所以我认为这是一个非常有趣的故事，他们如何带走这些人并说，你知道，这将在各个方面对每个人都有好处，你将学习关于创造价值意味着什么的细粒度知识，以及组织的其他部分需要如何支持你。

顺便说一句，你将制造一些很棒的产品，所以我们不会让客户失望。所以，这就是他们目前正在努力应对的挑战。

我再说一次，我认为这是一个很好的故事，我们还没有结束。我们不太清楚事情将如何发展，但我认为这是当下的挑战，一个他们真正面对的挑战……你会学到什么?凯文，我只是想在六个月或一年之后和你聊聊“你的改变”。

是的，你！和你们所有的人共同的学习成果，以及他们如何能够因为其他原因变得更好，从这个挑战中前进。不仅如此，你还能更好地应对未来的流行病，而且你所学到的东西会让你的企业和客户受益。现在还没有……但我认为这是这里正在发生的重要事情。

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来源：亿欧