市场永远在变，企业固然要适应这种动态变化才能持续生存下去，但盲目追风只能适得其反。适应变化决不能失去自我，不能乱了阵脚，否则没有沉淀必然会陷入周期性归零的恶性循环中而始终做不好，更做不大。

以前可以，那是因为竞争对手都很弱，行业整体水平还低，现在环境已截然不同，未来更加没有机会。

家居行业的进化与变革不能在两端都不靠的中间想问题，而是必须以终端需求目标为导向，这一点不难理解。

然而，终端需求一方面因人而异，另一方面也随时间而变，且是持续变化而非一劳永逸的。因此，企业往往疲于奔命还吃力不讨好，你始终会感觉到跟不上时代变化的步伐，这是行业普遍存在的突出问题，如果企业不予突围，那么就不会有未来。

这似乎很难，但并非无解。难，不是难在表层逻辑，而是难在意识深处、难在根深蒂固的惯性思维、难在处理的方法和技术、难在隐性不可视、难在绝对不能就事论事、难在思维方式和哲学素养。

导致这一问题的根源是没有掌握“变与不变”的辩证关系，没有建立起最本质的底层逻辑，所以会被表象所迷惑。

底层逻辑既不是纯粹的顺向思维，即制造业思维；也非所谓的逆向思维，即市场思维。而是从设计和生产的源头与终极呈现的两端相向而行的双向思维。相向而行是“bottom-up”与“up-bottom”的双性思维，即分别从起始和终点朝着对方的目标去推演，到一定的时候会形成交叉，从交叉到交融，彻底交融后再分别回到自己的原位，这个过程可能会有多次反复，但其过程会产生“生化反应”并最终将彻底打通其中的经脉。当这个体系重新呈现出来时，你依然会看到它们在形式上似乎还是处在原来的位置，但关系已经发生了质的变化、已经实现了有机的统一。

1.产品的底层逻辑是零部件平台的构筑与创造性的多元化输出

企业的提供物是产品与服务，其底层逻辑是产品零部件平台的构筑、服务单元的设置与流程再造，以及创造性的组合与多元化输出。

1）供给侧的必要性

很多人抱怨现在生意难做，抱怨家具业利润已经太低了，甚至快要进入无利润区了。

那么，让我们看一些案例吧，在其它行业，一台常柴173F柴油机的价格是900元，一台70寸普通电视机的价格697元，一台奥马170升双门冰箱849元，再看看一个床头柜要多少钱？凭什么？

根据量本利分析原理，成本是产量的函数，在边际成本以上根本就不存在无利润的概念。那么，家具成本为什么高企不下呢？那就是工业化程度太低、效率太低、规模不足！

工业化程度低首先是因为产品结构有问题，其次才是生产线装备问题，很多人的理解都是本末倒置的。产品结构的问题在于“湿接法”生产方式的成品思维，只有切换为“干接法”生产方式的零部件思维才能在技术上创造大规模生产的条件，从而大幅度提高生产效率、降低成本并缩短交货期。

众所周知，生产管理有三要素，即：品质、成本与交货期。

最有利于这三项指标的生产方式就是大批量、少品种。这是因为，大规模生产同一种零部件可以确保产品品质的一致性、均衡性；同时因为调机等辅助时间的最小化，有效生产时间可以最大化；再者，基于同样原因，生产周期也可以最短化。

2）消费端的逆向作用

消费端需要的是多元化，这与生产系统的要求是矛盾的。因此，很多企业选择不断开发新产品，以产品品类的增加来谋求“东边不亮西边亮”。这种方式只能是权宜之计，而非根本的解决之道。因为，其所带来的后果只能是牺牲效率、增加成本、增加库存、品质不可控，而所有这一切均会导致竞争力的下降。

因此，最佳的途径就是以不变应万变，而只有零部件平台化才可以有效地实现这一目标，只有零部件平台化才能在不伤筋动骨的基础上针对不同的用户需求实现弹性响应与多元化输出，只有零部件平台化才能持续创造更多的精彩。

需要特别指出的是，有人会担心这种方式所呈现出来的产品会单调乏味和老套，那是因为不能深度理解组合、变化和输出的机理。

事实上，零部件平台不仅有标准库，还有附随灵活性的非标件，只不过非标件的种类应当降至最低程度。这样既能为生产系统的高质高效创造条件，又可创造差异。与此同时，再通过CMF的变化，可以营造几乎无限的生活风格（lifestyle）。另外，还可以为了避免竞争对手的拷贝和模仿树立门槛，这种门槛的树立可以通过特殊材料、特殊形状和制造工艺的零部件来实现，自制与特殊途径购买的专用设备与企业独特的技术诀窍（know-how）可以为你的产品变得独一无二。出彩不是每一件家具和每一个零部件都要独特，而是只需极少数的构件及其组合与众不同即可。全面开花式的创新不仅难有好的效果，还会在自找麻烦的同时严重削弱在效能、成本、品质和交货期上的竞争力。

2.家具定制化市场的演变机理

从价值供应与价值消费的关系来看，市场变迁的根本性规律有三个阶段，如下图所示。第一个阶段是单一的面对面，第二个阶段是多对多，第三个阶段是用有限的组件对无限的需求。

对应以上三个阶段的是三种模式，即单极模式、多极模式和非极模式，非极模式是一种拓扑结构，具有无限的可能性，如下图所示。

在某一类产品刚刚进入市场的初始阶段，企业采用的往往是无差别市场营销，即认为所有顾客都是相似的，提供的是针对全部顾客的、相同的产品与解决方案。

随着产品在市场上影响力的扩大与竞争的加剧，市场开始细分，即对于同质顾客的细分群体，提供特设的途径和产品。

市场的终极形态则是定制化市场营销，即认为每一个顾客就是一个市场，针对每一位顾客提供特设的产品与方案。

第一个阶段是典型的刚性思维，家具单品和系列基本上是固定的；第二个阶段有了一定的灵活性，但本质上还是刚性的；而第三个阶段既有可能是刚性的，也有可能是弹性的，但归根结底必须是弹性的，只有弹性才能无缝对接市场需求。

刚性思维在最后这一阶段是根本不可能有出路的，遗憾的是依然会有不少企业在做这样的傻事，比如：有一家成品家具企业现正在切换到定制模式，老板和我说，每一件家具的所有尺寸都是和每一个客户共同商定的，这让我震惊得一分钟说不出话来。这种错误甚至在某些头部定制企业中都是存在的，而在另一些头部企业中则又在同质化路上走过了头，导致终端多元化表现乏力，尝到了板式家具高生产效率的甜头后形成惯性思维，对于复杂的实木和沙发等品类家具而言显得明显水土不服，束手无策，那是因为还没有学会分解。

当今市场，刚性思维已经到了终结的时候，弹性响应才是唯一正确的选择。我们无数次地强调定制家具不是全盘定制，而是必须建立在标准零部件平台基础上的弹性输出，核心在于分解与重塑，没有分解就没有重组的基础，没有分解就不可能在输出上持续地精彩纷呈。分解与重组后的输出原理见下图所示。

3.如何分解

分解的目的是突显出一些“功能”组件和/或“物理”组件，这些组件能够用来：准确识别什么是产品/服务应该执行的功能以及通过什么样的性能水平去执行这些功能（功能设置的检查与评估工具可以用Kano曲线来执行），检查较高水平的功能或组件能否被“较低”水平的功能或组件所支撑（这是为了最大限度地降低成本），完全确定单个组成部件或是单个组成功能的性能，将功能与部件或功能与组件进行连接以确定结构。

最常见的分解方式是：依据功能分解、根据物理部件进行分解、对产品/服务所服从的约束进行分解。

1）功能分解

●用越来越小的系统/子系统，将产品的运转/运作进行分解； ●采用适当的方法（Fast-功能分析系统技术），这些方法在很多文献中都有大量的描述； ●可以对产品的部件进行“深入的解读”； ●可以与“负责监督与市场/客户之间关系的企业职能”进行比较； ●可以“再次使用”过去已经使用过的功能上的解决方案。

2）物理分解

使构成产品/服务的物理部件更清楚： ●逻辑上的“装配和拆卸”； ●为了增加分解的层级或是实现分解的各部分，而忽略一些不必要的活动。 物理分解要对产品/服务进行编码，以用之于后续的流程/活动，要对产品进行深入解读，尽管可能是片面的解读，但这对于配合生产、购买、协助都是极为重要的。

3）约束分解

3）约束（主要是产品/服务的时间、成本、质量）分解是用来： ●指导参与项目执行的各人员的行为； ●提前控制“遵循设计的目标”； ●避免“所获得的结果与约束和既定目标相冲突”，减少返工。 必须考虑到的这些约束是每个产品和项目所特有的，因而在开始阶段就要对这些约束进行界定。

4.如何输出

前面所述成型产品切换为零部件平台的分解与构筑就是未来成功企业所必备的底层逻辑，这个底层逻辑就是支撑针对不同目标客户群体甚至是个体所需要的多元化输出的坚实基础和强大能力。

对于每一个品牌而言，还需要梳理、提炼和明确自己的独特基因，这个基因组将用于构筑品牌的永久性标识和元素，从而传递出自身独特的价值、增加在市场上的识别性，而不至于被成千上万的品牌海洋所淹没。关于这方面的知识，我们会通过另外的文章和教育培训来专门讲述。

当自身基因确立以后，要在持续变化的环境中始终立于不败之地，还得不断进化，不断响应新的潮流趋势，需要不断有创新的表现。但无论怎么响应，都得有你自己独特的差异性。

【写在最后】

综上所述，重中之重是：我们务必要搞清楚变与不变的辩证关系，这是不能走极端的，走哪一端都不行；我们需要非常清晰地区分出什么是要固化和沉淀下来的，什么才是必须不断变化的。

如此才有足够的定力应对一切可能的挑战，才能真正笑傲江湖，才能基业长青！

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来源：亿欧