有些人说帅才主要负责决定做什么（what），将才主要负责决定怎么做（how）。

这很像我们通俗所说的领导者（leader）和管理者（manager）的区别：领导是做正确的事情，管理是把事情做正确。

我认为这种说法没有触及将才和帅才的根本区别。

如果一个公司的一把手（比如创始人董事长兼CEO）以这种认知来指导自己的工作，在公司不大的时候是可以的。

公司大到一定程度之后（比如，千亿市值以上、万人以上、多业务了），这种认知不仅是有误导的，而且是危险的。

比如，在一个大公司内，非一把手的高管（比如CXO、高级副总裁、事业群/事业部总经理等）也有很大责任和能力去决定做什么/what，不仅是怎么做/how。这些人也是领导者，而不仅是管理者。

但是，这些领导者高管们仍然还不是帅才，而是将才。

01

将才和帅才的根本区别是什么呢？对这个问题没有清醒的认知，从将才到帅的进化就会没有正确的方向。我认为，将才和帅才的根本区别，在于将才管战略，帅才管思想+战略。

对于一个企业来说，思想指的是什么？简而言之，思想指的就是基本假设和使命愿景价值观。

有些人挑战，你说的基本假设和使命愿景价值观不就是文化吗？不是。思想要比文化丰富的多。比如，思想里包括了很多与所从事的事业相关的内容，用文化来代替思想容易把这部分内容忽略掉。

基本假设和使命愿景价值观是战略的基础和前提，因为它们回答了“为什么”以及“大方向”的问题。“为什么/why”及“大方向”比“做什么/what”和“怎么做/how”，对一个大组织来说更加重要。

一把手重点管战略，忽视管理思想，可能有什么后果？

1. 如果一把手不管“为什么”，这个公司里就没有其他人能管得了“为什么”。所以，整个组织就没有了“为什么”。一大群不知道自己“为什么”的人才，即使再优秀，也不会成为一个优秀的组织，也不会塑造优秀的文化。

2. 一个大组织的“顶层设计”这件事绝对不仅是一个“战略”的事，一定需要思想。没有思想，顶层设计这件事干不好，而且一直会被刻意回避。主要领导人之间也会相互甩锅。

3. 只管战略，一把手很容易把其他高管（比如CXO、高级副总裁、事业群/事业部总经理，等）逐渐定位为“执行者”、“高级打工仔”的角色。这种定位吸引和保留不了高量级的“将才”，因为别的组织会给他们提供有竞争力的“战略性工作”的机会。

4. 没有一群高量级的将才，下一代的一把手如何产生？可以说，只管战略，不管思想，对一把手来说，甚至是一种“断子绝孙”的打法。

5. 在多业务之下，只管战略不管思想，一把手（比如集团董事长兼CEO）很容易找不到自己的发力点。于是，这样的一把手就会在“战略”上对自己不懂的业务指手画脚。这种做法经常是帮倒忙，搞的事业群/事业部层面的领导人无所适从。

6. 一把手只重视战略，就会倾向于排斥“思想”以及“有思想”的人。“思想”逐渐会变成被视为阻碍和敌人。不能容纳不同思想的组织，在创新上一定是遇到挑战。

02

管了思想，就可以不管战略吗？绝对不是。

“帅才”必须管“思想+战略”。很多人很有思想，但是只有思想，那是谋士和幕僚，不是帅才。帅才必须是“思想+战略”。

而且，我们得意识到，战略即“做什么/what”和“怎么做/how”，对一个中等规模公司来说，确实是更重要和紧迫的。也就是说，在中等规模下，“将才型”、“战略型”的领导风格非常可能比“帅才型”更加适合。如果规模再小的话，“校才”和“尉才”甚至比“将才”都更加适合。

这样的发展规律正是大公司产生“将才承担帅位”的重要原因：“将才”经常是一个公司从“中”发展到“大”的“路径”。可是，当公司发展到“大”之后，这个上一阶段的成功路径很可能就变成了新阶段的挑战。

这就意味着，这样规模的大公司要想进一步发展，它的一把手必须实现从将才到帅才的进化。实现不了这样的进化，长期“将才承担帅位”（对很多公司来说甚至是“校才承担帅位”），公司的发展必然受限。

而且，在绝大部分情况下，这样的帅位（比如创始人董事长兼CEO）没有任何结构性的权力制衡，他/她干得不好也没有什么方式换。于是，在激烈的市场竞争中，不进则退或者溃败的事情就很容易发生了。

从将才到帅才的进化是可能吗？帅才会不会是天生的？

“将才”肯定不是天生的。我们可以找到无数的从士兵到尉官到校官到将官的例子。

另外，将才也必须经过校才、尉才阶段的培养。比如，管人、管动作是校才、尉才的典型工作方式。没有经过管人、管动作的训练，直接就去做那些“管战略”的将才的事，听起来都不靠谱。

“宰相必起于州部，猛将必发于卒伍”说得就是这个道理。

那么帅才是不是天生的吗？我认为也不是。

没经过管人、管战略的足够训练，也管不了思想，甚至都理解不了“管思想”这件事的重要性。可以说，管思想就是管战略和管人的升级版。当组织规模足够大之后，管思想就成了比管战略、管人的更高效的手段。

还有，创始人董事长兼CEO这个职位本身虽然是“帅位”，但是，在“帅位”上的人也不一定是帅才。这些创业者给自己创造了“帅位”，于是有了更多的练习机会。

但是，他们也得经过从尉、到校、到将、到帅的自我训练。这个过程中，有天赋的人肯定会进化的快一些。但是，没有实践的充分训练和检验，帅才的天赋也转化不成“帅才”。

03

有些人会问，你说帅才要管“思想+战略”，会不会有人就根本没啥“思想”？

这种现象是不可能的。每个人都有自己的思想，都有自己的世界观，你想隐藏都隐藏不了。比如，很多创始人董事长兼CEO对人的假设就是个“经济人”，这种假设对于他/她吸引什么样的人、用什么去激励人、与人建立什么样的关系就有直接的影响。

另外，创始人董事长兼CEO成不了真正的“帅才”，客观上也有“将才”供应不足的原因（内部、外部都供应不足）。

所以，建立一个能培养“将才”及“帅才候选人”的人才选育用留系统也是一把手真正成为帅才的必经之路。如果这个系统只能培养校才，则一把手顶多就能当个将才。

可以说，尽管一个公司的“帅位”仅仅有一个，但是，整个公司的“人才选育用留系统”的首要目标就是要能培养出“帅才候选人”，并在此过程中顺便培养很多“将才”。

很多公司的“人才选育用留系统”，在规划的时候就没有这个思想高度。

从人才选育用留系统的专业设计角度看，要培养“帅才候选人”，必须深刻理解“帅才”的标准，并把它应用于职业序列及等级体系、招聘体系、培训体系、个人绩效管理体系、任用发展体系等各个环节。

搭建一个高效的人才选育用留系统是每个致力于做大、做强的公司的刚需。

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来源：亿欧