1. to C人转to B，要避免哪些坑？

中国过去做to B的人比较少。很多今天的to B创业者，之前都是做to C的。做to C和做to B有哪些区别？

第一，to B获客周期长。

用户在决定是不是买你的服务时，是非常理性的，越大、越是政府类的项目，周期越长。to C是非常感性的，客户在头条上看到一条广告，可能直接就下载了，获客简单很多。

第二，to B有实施成本。

任何一个to B项目在企业跑起来前，都是需要一定时间的。而对于to C而言，实施成本基本没有。迅雷写一套代码，在全世界的电脑都能跑，而to B产品标准化程度再好，对于每个客户企业还是有不一样的地方，或多或少总有实施成本。

第三，to B是价值敏感型， to C是价格敏感型。

我在迅雷时也采购一些服务，比如HR系统。我会对HR说，你多给我找几套，让我比较一下。HR可能会选了A、B、C三个备选报给我，我会再让他列举出产品功能，根据产品对我们的价值做一个排名。最后排出来，发现A最适合我们。我决定用A了。

大家注意到没有，我在排名之前根本就没管价格，你也不要告诉我价格，在我决定选A时，再告诉我A、B、C分别要多少钱。

我们HR总监可能会说，浩哥你眼力不错，A确实最好，但是A也最贵，是100块钱，其他两个都是80块钱。

我会说，很简单，咱们还是选A，你努力把A谈到80块钱。

大家听懂我说什么意思了吧？对于一个企业而言，价值比价格要重要得多，价值决定了我要不要买你。价格上，如果你给我点优惠，我可能更高兴，但它不是决定性的。但对于to C来讲，价格就非常重要了！

第四，to B通常会有比较好的现金流。

To B基本上都是收费的，打免费牌也不一定合适。to C是非常依赖融资的。头条今天估值1000亿美金，但如果算它的现金流，我相信可能还不是正的，因为它还有大量的推广在进行。

在今天资本寒冬的情况下，to B不是那么依赖于融资，因此有一定优势。to C太依赖于融资，就让VC很痛苦。最痛苦的就是我刚投完，就得张罗帮你做下一轮。

第五，to B的成长是比较线性的。

获客有周期，实施也有周期，成长必然是线性的，每年能成长100%已经算很不错了。

To C是有可能爆发性增长的。获客不需要周期，也没有什么实施成本，下载就能直接用。只有在to C领域，才有可能滴滴打车三年做到超100亿美金市值，拼多多三年做到近300亿美金，这种机会只有在to C有，to B没有。

那么，to C的人做to B到底有哪些坑？

首先，做to C的人，通常都是他自己产品的核心用户。

拿浩哥举例，我创业的时候就是迅雷的核心用户，但是做to B的创业者通常不是他产品的核心用户。

如果你是核心用户，你和用户需求天然就很近；不是核心用户，特别容易犯主观臆断、猜用户需求这样的错误。

这是to C的人做to B一定一定要注意的事：一定要多跟客户跑，不要想当然。你觉得的用户需求，用户可能根本没这需求。

第二点，to B软件采购的决策人和使用人不是一拨人。

决策人通常是老板，使用者通常是在下面的业务部门，老板有时也会使用，但频次可能没有那么高。这使得你做to B，既要满足老板的需求，同时还得满足使用者的需求。必须得决策人和使用人全部搞定。这是to C和to B一个非常大的区别！

第三点，做to C的人去做to B，通常会缺乏一些耐心。

To C几乎没有任何定制，to B有定制、有获客、有实施，注定了周期长，定制多。这注定了 to B的发展一定会相对慢一点。所以不管是投资人还是创业者，对于to B必须得有非常好的耐心。

第四点特别重要，做to C的人去做to B，往往犯的一个问题就是重产品、轻销售。

浩哥说过一句非常有名的话：to C的CEO都是首席产品经理，to B的CEO是首席销售。你如果以前做to C，现在做to B，自然就会轻销售、重产品。但国外那些特牛的to B公司，Oracle、Salesforce的CEO可都是超级销售，绝对不能犯重产品、轻销售的错。

远望看过很多to B项目，最喜欢的to B CEO画像就是——这哥们是行业老炮，同时还是超级销售。

第五点，to B免费不一定是好事。

To C产品基本都是免费的，大家通过后项的衍生服务收费，但是对于to B来讲，免费可真不一定是好事。

假设我是一个客户，我采购你的产品，你跟我说免费，我首先就可能会担心，你会不会把我数据给卖出去？把客户的重要数据给泄露出去，是个很糟糕的事儿，在中国也是发生过很多次的。

这还不是最主要的风险。我最担心的是，给我提供服务的公司会不会哪天挂了？

我不给你钱，你们公司靠什么生活？你公司一挂，我是最麻烦的。我宁肯给你钱，但是要求你把我服务好。

所以靠 to C以前那套免费的思路去打to B，不太行。

2.我们看好的to B赛道

机器替人

现在人力成本越来越高，机器成本越来越低，早晚有一天，机器成本会低于人的成本；而过了交汇点之后，机器成本会越来越低，人的成本会越来越高，这是机器替人的大逻辑。

“机器替人”包括两个赛道，第一个在工业行业，第二个是在服务行业。

工业行业里，机械臂等机器人已经发展很多年了，工业机器人四大家族也都存在很多年，做得很大了。但是我们认为，过去的工业机器人并不能叫机器人。因为它不智能，更像一个自动化设备，强调的是机器的可靠度、精确度。

过去的工业机器人，可以理解为一个机器人的胳膊和腿，但是没有眼睛，没有大脑。眼睛就是传感器，大脑就是算法。我们投资更看重的是机器人的眼睛和大脑，胳膊、腿采购就行了。

“不智能”带来的最大问题，是只能在非常结构化的环境里做简单重复的工作，不能适应柔性环境。

我们之前投了CurveRobot(曲线智能)，它是给家具和门窗做喷绘的。汽车的喷绘工作是个绝对结构化的环境，一次喷10万台。但是门窗家具天然是多SKU、小批次的，同一个颜色、大小的门，一次可能只喷5个。

在这种柔性环境下，过去都是靠人手动喷，成本高，不利于工人健康。我们投的CurveRobot，给机器人配上了眼睛和大脑，让它能够在柔性环境下工作。

我更看好的是服务行业机器人，我认为它绝对是下一个蓝海。这话我在两年前就说过，如今已经在逐渐印证。

我们投的擎朗科技，它的机器人是给海底捞端盘子传菜用的，已经布局了上百家门店，但这上百家海底捞的门店，没有两家环境一模一样。

服务行业场景天然就是柔性的，既然是柔性的，它对智能的需求会更加明确，是刚需。

服务类机器人也必须要做国际化，它天然就是个绝佳的国际化机会。

假设餐厅机器人一个月租金3000块钱，在一线城市确实比一个人便宜，因为国内一线城市服务员月薪在4000以上，可能还得管吃管住。但如果去发达国家，例如美国，3000人民币代替的一个服务员成本可能是3000美金。

发达国家对服务机器人的需求更“刚”。如果这个东西在国内都能卖得动，在国外会更加一马平川。所以做服务行业机器人，必须要走国际化。

SaaS智能化

过去的SaaS偏信息记录和流程管理，未来它的趋势是智能决策，要变得越来越聪明。

过去的CRM主要是客户记录和流程管理，未来的CRM应该主动预测客户的成交率。假如我一天有100个电话要打，那么这个CRM系统就应该告诉我，应该优先打哪20个，哪20个最有可能成交，或者是大客户。

过去的财务管理主要是记账，未来的财务管理还应该有现金流预测的功能。假设它算出来，下两个季度账上现金流会比较多，能不能买个半年的理财？或者下个季度，cash burn可能会比较多，理财到期就不要再买了。

过去的供应链管理，更多的是订单管理，无非就是“进销存”。未来的供应链管理还要做销量预测。火的东西咱们就多采购点，不会断货，用户体验好；不火的东西就少采购点，否则都变成库存，对现金流的占用太大了。

所以SaaS智能化，是未来一个非常大的趋势。

3.疫情下的精益创业

19年就已经是创业“寒冬”了。2020年，加上疫情，可以说是“寒冬”中的“寒冬”。但是再“寒冬”，我觉得也没有迅雷创业当时的冬天那么冷。

迅雷是2003年年初成立的，那时候风险投资完全不活跃，新浪、网易股价还在一块钱上下徘徊，所以浩哥绝对是过来人。

我们在创业的第一年只融了种子轮，20万人民币，干了一年后才融了IDG的200万人民币。浩哥对冬天的感触实在是太深了。

但是我总结，在资本寒冬下创业并不是坏事，原因有这么几点：

第一，市场竞争少。

可创业可不创业的那些人都不创业了，老老实实在BAT待着。

第二，业务更聚焦。

钱少，只能做一件事；钱多，你有可能同时做8件事，每件事都做，很容易每件事都做不好。

迅雷在前三年没融到什么大钱，所以我们一直做的下载，一步一步提高我们的核心竞争力——怎么能让迅雷下载更快。

第三，冬天能让企业回归常识。

如果是你来做共享单车，假设市场上没这么多钱进这个赛道，你会怎么做？

你没融到太多钱，肯定先想，我这单车怎么能够做得轻一点，结实一点，更容易管理一些？

运营方面也是，假设这座城市有500万人口，我应该放多少单车？最适合我的运营模式是什么样？早晨应该在哪摆，晚上应该在哪摆？用怎样的一个模型，我在单个城市才能够盈利？

钱一旦多了，容易让你犯一个问题——单点模型还没跑出来，就恨不得扩张到100个城市了。这很显然是个问题，以前是一个城市流血，想止还能止得住，现在100个城市同时流血，想止都止不住。

所以这个赛道排行最前的两个公司，ofo和摩拜，一开始融了很多钱，后续基本烧光了，都有点坚持不下去，反而是后起之秀哈啰单车跑出来了，这挺有意思。

哈啰单车一开始没融多少钱，有时间把产品、运营打磨好，这时候再有钱，就能一下真正伫立起来。

所以没钱真的是有没钱的好处，有钱也有有钱的烦恼。

资本寒冬下，精益更加重要。

任何一个生意，什么是第一重要的？

有人可能说团队是第一重要，有的说产品，有的说市场，有的说是融资，当然这些说的都对，但是从一个精益主义者的角度来讲，我认为，任何一个生意，“被需要”是第一重要。

只有这个事情有需求，才谈得上去找团队、去融资、做产品、做销售，如果你没有被需要，其他东西都无从谈起。

但是，用户想象的痛点和真实的痛点往往大不一样，想象中的解决方案跟有效解决方案很可能也是不一样的。

所以浩哥总结过一句话：很少有一家公司未来做大的事，是他初期创业时想做的事。迅雷最早做的也不是下载，是分布式邮箱，最后实在走投无路改成下载，柳暗花明。

我有次去梅花天使吴世春的一堂课上当嘉宾，提问环节，有位同学举手问：“吴总，我知道你投的一个项目特别好，我想问一下，他当时给你讲的，跟他现在做的事，有什么区别？”吴世春笑了一下说，除了人没变，其他都变了。说的也是这个道理。

既然你最开始做的事不一定是未来要做的事，那什么变得最为重要了？

试错。

所以用两个字概括“精益”，就是“试错”；用4个字讲“精益”，是“快速试错”；7个字形容，是“低成本快速试错”。

半年试错，跟三个月试错、一个月试错，是非常不一样的；花1000万试错，还是花500万、200万试错，也是完全不一样的。

美元机构通常投得比较多，假设你只要200万美元，他可能直接给你400万美元，多给你点钱，多给你一次试错的机会。今天市场上没那么多钱，你融不到那么多钱了，怎么办？

唯一的方法，要精益。以前需要一年尝试一个东西，现在能不能只花三个月？以前花500万，现在能不能花100万？这就是寒冬里精益的价值，给你更多尝试的机会。

“精益”的核心是MVP，Minimum Viable Product（最小可行化产品）。

一个产品假设有10个功能，把最需要验证、最没有把握的那个功能挑出来，做出MVP放到市场上，让用户去体验。

这个体验会有两个结果，第一，验证这个东西成功了，用户很买单，那么接下来再把另外9个功能加上。

第二种可能，就是你验证的东西失败了。那更要恭喜你了，为什么？另外9个就不用做了。这就是为什么做MVP精益能够节约大家时间。

拿迅雷举例，迅雷的核心包括三个部分，第一块叫BHO，就是要从浏览器上拉起迅雷；第二块是下载，看能不能下得比别人快；第三块功能是下载管理，就是优先下载哪个？下载完要不要自动关机等等。

每一块都不容易，如果这三个都做了，至少需要半年。那么有没有精益的方法？

精益的方法是，做之前，你先问自己一个问题：你到底想验证什么？

换句话，你到底什么东西没有把握，最需要验证？你是想验证能不能从浏览器上把迅雷调出来，还是想验证下载完能不能关机？

都不是。你唯一要验证的是下载能不能比别人快，而且要快5~10倍。

如果你能做到这一点，再去把BHO、下载管理那些功能加上；如果做不到，就赶紧换条赛道，别再做下载了，因为你没价值。

精益的方法，首先要找出你最需要验证的一个问题，针对这个问题设计一个最简单、最有效的MVP做测试。

迅雷的MVP应该只做下载，而且要大幅简化到只下载一个任务，极大简化工程。本来可能需要6个月验证的，现在2个月就能通过MVP做出来了。

当然说到这，我必须得坦诚一下，迅雷当年其实没有这么做，浩哥创业时也不比你们今天更聪明，我这是事后诸葛亮。

我们创业时也是菜鸟，把这些乱七八糟的功能全给做了一遍。虽然也花了很长时间，但迅雷下载速度还比较好，而且当时资本环境本身比较差，竞争对手少，在当时幸存下来了。但如果再做一次，肯定得用精益的方法做。

再给大家举个面膜微商的例子，传统的微商是先花几千块钱买个代理的资格，再花几千囤一些面膜，然后学习一些技巧，再开始在朋友圈里去兜售。

回到精益的方法，还是要先问，你到底想验证什么？

其实你想验证的，一是你朋友圈里那些朋友到底有没有人对面膜感兴趣，二是朋友之间适不适合做生意？

首先你可以花10分钟看一下，朋友圈里谁在卖面膜，把里面的图片、广告词复制到自己的朋友圈，看看到底有没有人咨询，有没有人下单。有人真下单，问题也不大，你从卖面膜的朋友那买一份送给他就行了。

如果咨询量很大，你就可以考虑代理面膜；如果咨询量很小，就甭做了。

以前你可能要花几千块钱，还要再培训一下，现在发现MVP基本上零成本，几乎只用10分钟就能做完，但是能快速验证你最拿不准的东西。

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来源：亿欧