昨天有一个家具经销商向我咨询说：

“我做实木品牌7年了，在商场不错的位置，这个品牌生意一直都比较稳定。但是，这个品牌产品准备停产所以换品牌，这个位置刚好又不错，而且跟商场关系也不错，他们给我在这个位置做床垫，做了美国进口品牌XXX床垫。开业生意还可以,做了不错的业绩，6.16开业，但是开业后到现在业绩一直非常差。我之前没接触过床垫行业。现在马上准备做实木家具，准备跟朋友合伙做，在他的位置做2个系列，都是乌金木的。明天开始动工，20天左右时间装修好。针对我现在的状况有什么建议呢？或者是有什么文章让我学学。”

我们来梳理下，这位经销商咨询的问题点：

1、做实木专卖店生意一直很稳定，由于上游工厂要停产自己所经销商的智能家居产品，不得不换品牌。

2、在卖场的实木区将自己原来经营实木的专卖店改做了一个进口的软体品牌XXX床垫，开业后2个月来业绩非常差。

3、这位经销商之前没有接触过床垫行业。

4、与朋友合伙打算在同一卖场的实木区做两个系列的乌金木产品，明天马上开始装修，20天左右完工。

我们来分析下这4个问题：

1、这位经销商经营了多年的实木品牌因工厂要停产，所以换了品牌。大家认为这位经销商这一步走对了吗？

如果是我的话，我首选考虑的不是换品牌，我首先考虑的是，工厂淘汰这一手产品的替代品是什么？如果是实木，是旧产品的升级，我会选择继续与这个实木品牌合作，毕竟这个品牌经营了多年，在当地及顾客当中有一定的认知度。也就是说，我会优选选择该品牌工厂的替代这手停产产品的替代实木产品。

如果这个实木品牌不做实木产品了，那么，我会选择在这个实木专卖店的位置做与我类似产品的其他实木品牌来做。原因就在于，自己做的这一手实木产品的业绩一直很稳定。我只需要换另外一个品牌的同类产品就可以了。这样更换品牌的风险并不大。

2、实木工厂停产，这位经销的选择是换品牌，而且换的是软体床垫进口品牌。

这位经销商在卖场的位置资源控制的很好，位置没有丢。由于和卖场的关系好，卖场允许自己在自己所在的实木区同样的位置开一个床垫专卖店。结果床垫品牌生意非常差。

我的观点是，店中店专卖店一定要遵循在卖场的品类专区开属于该品类专区产品专卖店的原则，否则，专卖店很难成功。

我感觉这位经销商就范了一个致命的错误，就是在实木品类区做床垫。因为软体的目标客户根本就不到实木区去，或者说即使顾客去了实木区，也不是冲着床垫产品去的，即使有成交的单，也是小概率事件。

在非该品类专区开店，首先顾客的自然进店率就保证不了。除非你自行引流的能力很强或者有自行引流的体系，不依赖卖场的自然客流。

很明显，我们拿着卖场的好位置，由于自己经营的产品不在卖场规划的该品类专区内从而失去了自然进店的客流。也就是说，我们白白的浪费了自己在家居卖场的位置流量优势。

该利用的位置流量优势我们没有利用，如果专卖店没有自我引流体系，那么，生意差就是正常的结果了。

3、这位经销商之前没有接触过床垫行业。很明显，一个生手与同卖场的其他床垫品牌的老手过招，这位经销商做床垫除了位置不占优之外（专卖店不在软体品类专区），在其他方面也比不上其他床垫品牌。胜算的概率是很小的。

现在，这位经销商就面临一个选择，是放弃这个床垫品牌，还是继续经营着？我的建议是放弃，换一个实木品牌做。

4、这位经销商已经打算在该卖场的实木专区与朋友合伙做两个系列的乌金木产品，我认为可行。如果这位经销商他的这个床垫品牌换成实木品牌，这样，他的几个实木品牌在该卖场的实木品类专区就形成了一定的规模优势。可以朝着做成该卖场实木品类专卖店第一名的方向努力。

我为什么这样说呢？

通过对多个店中店成功经销商的个案分析，以及对整个市场竞争环境的分析、总结、洞察，以下店中店经销商的经营策略在当前阶段是走的通的。也是经销商成功突围的发展路径之一。

聚焦经营单品类产品，做卖场内该品类的老大。

大家都知道，大型家居卖场内的品类分区是很明确的，不同品类的产品被放在不同的楼层或同一楼层的不同品类区，即使是同一品牌，多数情况下也是不允许跨品类的。

有两种类型的店中店的大经销商正在快速的衰败。一类是经营同品牌多品类多系列的经销商。一类是经营多品牌多品类的经销商。

我们首先来看经营同品牌多品类多系列的经销商的发展瓶颈。

多品类多系列发展是行业很多大品牌的发展路径。我们会经常见到这样一种情况：一个经销商在同一卖场经营了同一品牌不同品类分布于不同楼层的多个单系列产品专卖店。之所以出现这样的情况，是因为这个行业大牌经营的品类很多（有儿童板式系列、有实木乌金木系列、有欧美系列、有定制系列等），而卖场是按照产品属于的品类分区的，不同品类的产品系列当然要在不同的品类功能区了。

这种模式曾经在竞争不激烈的市场条件下，经销商由于实现了品类的多点布局，纷纷取得了成功。然而现在，这种模式的经销商很快就败下阵来。因为其经销的任何一个品类的专卖店在该品类区都比较平庸，虽然其在该卖场开设了多个专卖店，但是其并没有形成规模优势。单个专卖店的竞争优势并没有建立起来。

随着卖场客流的锐减，卖场内的每个门店都在做店内拦截和行销抢客。只有在该品类区的前三名才可以活得好。由于该经销商的门店多而又不集中，管理粗放、其几个店所在的品类专区都做不到前三名。有的店销售业绩极差。各专卖店导购员由于所熟悉的产品类别有很大的不同，也很难协同作战形成一定的竞争优势。这类经销商开了好几个专卖店，看起来是做大了，实际上其并没有建立起任何的竞争优势，跟开一个专卖店的经销商相比，并没有什么区别。 我们再来看经营多品牌多品类经销商的发展困境。

我们经常见到这样一种店中店的大经销商：其在同一卖场开了多个品类多个品牌的专卖店，或者在当地不同卖场开设了不同品牌不同品类的家具专卖店。目前这类经销商纷纷都在缩小店面面积，或者关店。

以上两种类型的大经销商都被一种模式的经销商打败。那就是在当地的同一卖场开设不同品牌同一品类的多个专卖店的经销商，或者在当地多个卖场开设不同品牌同一品类专卖店的经销商。大家想想看道理在哪里。道理就在上面的解读中。

这就是我给店中店经销商的经营策略之一：聚焦做单品类产品，把单品类产品销售做到该卖场或该市场的第一名。

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来源：亿欧